Einen Schritt voraus bei Industrie- und Sonderbauten

Chancen in der Umsetzung von Großprojekten internationaler Großkonzerne mit einem hohen Komplexitätsgrad

Kosten- und Termindruck in der Entwicklung und Realisierung großer Industrieanlagen oder Sonderbauten erfordern neue Strategien. Nur so lassen sich bei steigender Komplexität die Anforderungen an die Qualität und schnelle, effiziente Realisierungsanforderungen zielgerichtet und erfolgreich innerhalb der Meilensteine umsetzen.

Es klingt besser, als es ist, denn die Devise, unter der die meisten Großprojekte stehen, ist: beschreiben, was der Nutzer will, Budget und Zeitrahmen festlegen, dann Augen zu und durch. Die Teams und Abteilungen sind definiert und es wird fleißig an Prozessen und Abläufen gefeilt. Die Abläufe werden dabei immer weiter verfeinert. Oft geht das so weit, dass im Projekt eine unübersehbare Flut von Vorschriften, Prozessen und Subprozessen den Blick auf die eigentliche Problem- und Aufgabenstellung erschwert.

Die Dynamik, die Komplexität und die Unsicherheit der anstehenden Investition(en) nehmen immer mehr zu. Die Umsetzungszeiten werden immer kürzer. Gleichzeitig steigt der Anspruch an Flexibilität und Anpassbarkeit des Produktionsprozesses und damit auch der Gebäudestruktur, um dem schnellen Wandel gerecht zu werden.

Heutzutage reichen schon kleine Änderungen und Unsicherheiten aus, damit sich ganze Projektstäbe mit immer neuen Fragestellungen beschäftigen. Erschwerend dabei ist, dass nicht die Realisierungszeit an den geänderten Rahmen angepasst werden soll. Nur das Ziel fest vor Augen zu haben, genügt nicht mehr, um Projekte erfolgreich zu realisieren. In einem dynamischen und komplexen Umfeld bringt eine von Anfang an zu starr gesetzte Zielsetzung nur bedingten Nutzen, weil sich der Fokus verändert.

Mit dem Vertragsschluss der Planer und der Baufirma legt sich das Unternehmen fest, Änderungen werden schwerfällig und verschlingen Ressourcen. Feste Strukturen der einzelnen Organisationsabteilungen pressen die Umsetzung in ihre Strukturen und grenzen sich vor dem internen Nutzer ab.

Wer den Finger in die Wunde legt, macht sich anfangs nicht unbedingt beliebt. Doch was ist die Alternative?

Umsetzung und Realisierung scheitern viel zu oft oder bleiben zumindest hinter den Erwartungen zurück. Wesentliche Ursachen resultieren aus dem noch nicht geklärten und offenen Lösungsrahmen, der Komplexität, den oft starren Top-down-Strukturen der Organisationen und dem verzögerten Einsatz zeitgemäßer Technologien im Bau- und Errichtungsprozess.

a) Lösungsorientierung und starre Strukturen

Veränderungen werden als Bedrohung angesehen. Das gilt auch für aussichtsreiche Projektformen mit ungewohnten Strukturen und Prozessen.

Die bis heute anzutreffenden Strukturen klassischer Hierarchien sind geprägt von starren Mustern. All das ist weit entfernt von einem wünschenswerten, eigenverantwortlichen, transparenten und agilen Arbeitsansatz. Der noch dominierende Fokus auf Kontrolle ist im Gegensatz zum eigenverantwortlichen Handeln teuer und bindet Ressourcen.

Statt sich ernsthaft mit unterschiedlichen Lösungsansätzen auseinanderzusetzen, werden viel zu oft politische Ränkespiele ausgetragen. Selbst widersinnige Prozesse werden am Leben gehalten. Jeder will Einfluss behalten, keiner will ausgeschlossen werden. Kommunikation und Entscheidungen kommen nur schwerfällig voran. Es geht um Verantwortung und Macht.

Das Bild von abgeschotteten Silos trifft es wohl am besten. Der erforderliche Austausch findet nicht statt. Ein erheblicher Teil der Konfliktsituationen resultiert dann daraus, dass jeder einzelne Bereich zu wenig über alle anderen Bereiche weiß, daher für die Gründe zu wenig Verständnis aufbringen kann oder will, aus denen die jeweils anderen Bereiche in einer ganz bestimmten Weise handeln. Daraus kann unter Umständen sogar die allgemeine Meinung entstehen, die anderen Bereiche handelten aus Absicht in einer für den einzelnen Bereich schädlichen Weise.

Obwohl die Veränderungen durch die Digitalisierung es erfordern, wird weiterhin versucht, mit den Instrumenten linienorientierter Führung voranzukommen. Doch die Steuerung von oben herab funktioniert schon bei der heutigen Komplexität nicht mehr – und sie nimmt zu.

b) Entscheidungen

Typische Gäste bei Treffen, die der Entscheidung dienen sollen, sind Abgesandte, die zwar teilnehmen, aber nicht entscheiden dürfen.

Absicherung hat leider in solchen Fällen höhere Priorität als Vorankommen.

Um das Chaos zu schüren, werden Informationen in unüberlegten Verteilern gestreut. Das soll oft mehr der eigenen Absicherung als dem Vorankommen dienen. Die schiere Überflutung mit Informationen sorgt dann noch zusätzlich dafür, dass Wichtiges nicht beim entsprechenden Empfänger ankommt.

c) Realismus

Weil nicht sein kann, was nicht sein darf, wird eher an der Darstellung der Situation gearbeitet als an Lösungen. Projektergebnisse werden so lange aufbereitet, bis sie zu den Wunschvorstellungen des Managements der 2. Führungsebene passen.

Unter den Einschränkungen klassischer Bedingungen steigen Teams früher oder später gedanklich und inhaltlich aus. Ein häufiges Phänomen: Die geleistete Arbeit wird mit hohem Engagement so lange weichgespült, bis zwei Versionen des Projekts zu existieren scheinen. Das eine Projekt, von dem nach „oben“ berichtet wird, und das andere, das tatsächlich erreicht wurde. Später, wenn das Projekt den Kinderschuhen entwächst und in die Realisierungsphase übergeht, sind die Rahmenbedingungen schnell vergessen. Dann handeln die Abteilung wieder in der ihnen vertrauten Form.

Ohne die Gesamtsicht zu nutzen, zerfällt das Projekt in die Organisationseinheiten – in seine voneinander abgeschotteten Silos. Selbst das, was gut gestartet wurde, scheitert dann am Taktieren und der vermeintlichen Bereichsloyalität.

d) Projektmanagement

Das Projektmanagement (PM) kann sozusagen vom Rücksitz aus auf die Hindernisse hinweisen – und ist im Allgemeinen vertraglich dazu verpflichtet. Es kann auf das Dilemma hinweisen, doch die Rahmenbedingungen führen zwangsläufig zu einer reduzierten Wirksamkeit. Das „Nichtentscheiden“ wird aber in seiner Wirksamkeit stark eingeschränkt.

Erst wenn alle im Team an einem Strang ziehen, sind erfolgreiche Projekte schlank, effizient und schnell umsetzbar.

Professionelles Projektmanagement vertritt die Interessen des Projektes. Wer wirksam Einfluss nehmen soll, braucht Rückendeckung. Projektmanagement gehört deshalb auf den Vordersitz, um seine gesamten Vorteile auf das gesamte Projekt und die Beteiligten zu entfalten.

Antworten auf Komplexität

Mit möglichst schlanken und flexiblen Prozessen, wenigen Regeln und geringem bürokratischen Aufwand lässt sich schneller und effizienter zu sichtbaren und funktionierenden Ergebnissen kommen. Das Ergebnis befindet sich im Fokus, die Prozesse berücksichtigen auch die – bisher zu oft ignorierten – menschlichen Aspekte. Der Zusammenarbeit wird deshalb die erforderliche Aufmerksamkeit gewidmet, was zu besserer Kommunikation sowie mehr Transparenz und Vertrauen führt.

Die Ausrichtung auf eigenverantwortliche Strukturen innerhalb der Projektteams ermöglicht es, den Rahmen des konkreten Projektes für die Lösung der Aufgabe zu gestalten, sodass hinderliche Bedingungen erkannt und vermieden werden.

„Komplexität wird bewältigt, indem die Intelligenz der Organisation erschlossen wird“, meinte Betriebswirt Anthony Safford Beer. Es bedarf der Balance zwischen Autonomie und Hierarchie. Er formulierte dazu schon 1959 ein Modell (Viable System Modell), in dem er darauf hinwies, das Hierarchie und Selbstorganisation ins Gleichgewicht zu bringen sind. Dafür sind unter anderem die folgenden Fragen zu klären:

• Welche Freiheiten sind zu gewähren, damit im Sinne des Einzelnen dessen maximales Potential im Sinne des Projektes entfalten wird?
• Wie kann eine Fehlerkultur gelebt werden?
• Wie geht ein Projekt damit um, dass seine abweichenden Strukturen nicht denen des Mutterkonzerns oder des Joint Ventures entsprechen?

Durch die konsequente Verdichtung der Daten zu handhabbaren Informationen werden tragfähige Entscheidungen und Entwicklungen in den Teams gefördert. Prozesse lassen sich simulieren und bilden eine tragfähige Entscheidungsgrundlage. Alternativen und Optionen können so in den Planungs- und Umsetzungsprozess eingebunden werden und damit die Risiken von unkalkulierbaren Planungsänderungen reduzieren.

Eine umfangreiche Bedarfsplanung schafft die Voraussetzungen, um die Planungsbeteiligten schon zu Beginn des Projektes in der erforderlichen Projekttiefe mit wesentlichen Informationen zu versorgen.

Skeptiker behaupten, die Integrative Planung ist noch nicht umsetzbar, da es dafür noch keine durchgängigen Prozesse gibt bzw. die Planungsbeteiligten in den frühen Planungsphasen des Entwurfs noch nicht 3D, 4D oder 5D miteinander nutzen können. Tatsächlich ist das jedoch durch den Einsatz von BIM einfacher geworden.